5. Cinco opções básicas de estratégia competitiva.
2. a empresa está buscando uma vantagem competitiva ligada a custos mais baixos ou diferenciação.
2. ampla estratégia de diferenciação.
3. estratégia focada (nicho) baseada em baixos custos.
4. estratégia focada baseada na diferenciação.
5. melhor estratégia de provedor de custo.
2. abstendo-se de usar custs de preço para roubar vendas e participação de mercado dos rivais, e cobrando um preço aproximadamente igual aos de outros concorrentes de baixo preço, o que permite à empresa obter uma margem de lucro maior por unidade vendida.
2. Renovar a cadeia de valor global da empresa para eliminar ou contornar algumas atividades de produção de custos.
2. aproveitando ao máximo a experiência e os efeitos da curva de aprendizado.
3. tentar operar instalações em plena capacidade.
4. Prosseguir esforços para aumentar os volumes de vendas e distribuir esses gastos para P & D, publicidade e administração geral em mais unidades.
5. Melhorar a eficiência da cadeia de suprimentos.
6. substituir o uso de baixo custo por matérias-primas ou componentes de alta qualidade, sempre que não houver saciedade na qualidade do produto ou no desempenho do produto.
7. melhorar o design do produto e empregar técnicas de produção de redução de custos.
8. Uso de sistemas online e software sofisticado para atingir eficiências operacionais.
9. buscar formas de reduzir o tamanho da força de trabalho e reduzir os custos gerais de remuneração.
10. usando o poder de barganha da empresa via fornecedores para obter concessão.
11. estar atento às vantagens de custo da terceirização e da integração vertical.
Estratégia Competitiva: Opções e Jogos.
por Benoit; Trigeorgis, Lenos Chevalier-Roignant.
ISBN: 9780262526715/0262526719.
Paperback; The Mit Press;
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Estratégia Competitiva: Opções e Jogos, vol 1.
Benoit Chevalier-Roignant e Lenos Trigeorgis.
Informações adicionais de contato.
Lenos Trigeorgis: Universidade do Chipre.
Resumo: Os gerentes corporativos que enfrentam a incerteza estratégica e a incerteza do mercado enfrentam um trade-off clássico entre comprometimento e flexibilidade. Eles podem reivindicar, fazendo um grande investimento de capital hoje, influenciando o comportamento de seus rivais; ou podem adotar uma abordagem "esperar para ver" para evitar conseqüências adversas no mercado amanhã. Em Estratégia Competitiva, Benoit Chevalier-Roignant e Lenos Trigeorgis descrevem um paradigma emergente que pode quantificar e equilibrar compromisso e flexibilidade, "jogos de opção", pelos quais as abordagens de decisão de opções reais e teoria dos jogos podem ser combinadas. Os autores primeiro discutem conceitos e ferramentas de pré-requisitos da teoria básica dos jogos, organização industrial e análise de opções reais, reunindo materiais e idéias importantes em uma estrutura unificada. Eles então apresentam a nova abordagem em tempo discreto e mais tarde em tempo contínuo, começando com os blocos de construção das idéias e ferramentas básicas e culminando em análises teóricas mais ricas. Sua apresentação de jogos de opção em tempo contínuo é a primeira cobertura sistemática do tema e preenche uma lacuna significativa na literatura existente. A estratégia competitiva fornece uma abordagem rigorosa, mas pragmática e intuitiva, para a formulação de estratégias. Ele sintetiza pesquisas nas áreas de estratégia, economia e finanças de forma acessível a leitores que não são necessariamente especialistas nos vários campos envolvidos. O livro será de interesse para estudiosos, estudantes e gestores treinados academicamente treinados interessados em aplicar essas idéias.
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Estratégia competitiva: opções e jogos.
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Chevalier-Roignant, Benoît, 1983-
Cambridge, MA: MIT Press, © 2011.
Gestão estratégica e vantagem competitiva -
Jogos de estrutura de mercado: abordagens estáticas -
Jogos de estrutura de mercado: abordagens dinâmicas -
Incerteza, flexibilidade e opções reais -
Uma abordagem integrada à estratégia: jogos de opção -
Opção para investir -
Investimento em inovação em jogos de dois estágios -
Monopólio: opções de investimento e expansão -
Oligopólio: investimento simultâneo -
Liderança e vantagem antecipada -
Preempção versus colaboração em um duopólio -
Extensões e outras aplicações.
"As últimas duas décadas trouxeram uma gota de pesquisa que aborda algum aspecto do dilema entre flexibilidade e compromisso estratégico. Benoit Chevalier-Roignant e Lenos Trigeorgis sintetizam e consolidam grande parte dessa literatura e habilmente a estendem. Com sua excelente exposição e foco em aplicações para organização industrial e negócios, este livro pode servir gerações de pesquisadores como um hipermercado para compras intelectuais de balcão único ". - Avinash Dixit, John SF Sherrerd '52 Professor Universitário de Economia Emérito, Princeton University "Estratégia Competitiva fornece um tratamento magistral do uso de opções e teoria dos jogos na análise de problemas de estratégia fundamental, como a expansão de capacidade, de preferência, primeiro A flexibilidade e o comprometimento são características essenciais de qualquer estratégia competitiva, e a Trigeorgis e a Chevalier-Roignant nos fornecem um conjunto de modelos e ferramentas muito perspicaz e prático. É um livro de leitura obrigatória para qualquer estudioso e tomador de decisões de estratégia. " - Karel Cool, Professor de Gestão Estratégica e Professor Presidido de Competitividade Européia do BP, INSEAD, França "Estratégia Competitiva fornece uma poderosa síntese de finanças modernas e estratégia corporativa. Hoje podemos antecipar a inovação em consultoria estratégica e sua implementação. Quem melhor para se preparar? para nós do que Lenos Trigeorgis, com suas experiências como pesquisador acadêmico sério, consultor experiente e professor experiente, e Benoit Chevalier-Roignant com a mente nova e inovadora de um jovem estudioso? Sua exposição cuidadosamente desenvolvida exemplifica o poder das opções e jogos reais para esclarecer e quantificar a tomada de decisões estratégicas da empresa. Os autores habilmente transformar a arte da estratégia em "ciência estratégica". " - Robert C. Merton, Prêmio Nobel de Ciências Econômicas "Este livro unifica duas grandes vertentes da teoria econômica - opções e jogos reais - em uma estrutura única e coerente e, em seguida, mostra como essas idéias podem ser aplicadas à formulação de estratégia corporativa de forma rigorosa. Com um profundo conhecimento, Trigeorgis e Chevalier-Roignant levam a arte da estratégia a novos patamares de sofisticação analítica ". - Carliss Baldwin, William L. White Professor de Administração de Empresas, Universidade de Harvard Leia mais.
Estudo de caso da Amazon & # 8211; Atualização 2018.
Estratégia de negócios, modelo de receita e cultura de métricas da Amazon: uma história.
Eu uso a Amazon como um estudo de caso em meus livros há quase 20 anos, já que acho que todos os tipos de negócios podem aprender com sua estratégia de negócios digitais. Desde startups e pequenas empresas até grandes empresas internacionais, todos podemos aprender com o foco no cliente, testando as oportunidades de mercado disponibilizadas pela tecnologia digital e seu foco em testes e análises para melhorar os resultados.
Eu pretendo manter este estudo de caso atualizado para os leitores dos livros e para os leitores do Smart Insights que possam estar interessados. Nele, analisamos o histórico, o modelo de receita e as fontes da Amazon para os resultados de negócios mais recentes.
Também podemos aprender com a abordagem do marketing digital, já que eles usam o marketing digital de maneira eficiente em todos os pontos de contato de comunicação do cliente em nossa estrutura de planejamento de marketing RACE:
Alcance: o crescimento inicial dos negócios da Amazon com base em uma abordagem detalhada para SEO e Google AdWords que segmentam milhões de palavras-chave. Agir: Criando experiências simples e claras por meio de testes e aprendizado. Converter: usando a personalização para fazer recomendações relevantes e um processo de checkout claro que muitos agora imitam. Se empenhar :
Seu foco na experiência do cliente, "Obsessão do cliente", como é chamado, é demonstrado pela maneira como eles superam de maneira consistente os demais varejistas no índice de satisfação do cliente ACSI. Temos nossa própria plataforma de experimentação interna chamada “Weblab” que usamos para avaliar melhorias.
Uma breve história do crescimento da Amazon e evolução do modelo de negócios.
Então, como a Amazon cresceu para onde está hoje, com turovers de US $ 135 bilhões? A Amazon percorreu um longo caminho desde que foi lançada em 1995:
e esses escritórios.
para a sua atual sede em Seattle:
A Amazon tem desempenho excepcionalmente eficiente em relação à receita por visitante, que é uma das principais medidas para qualquer site comercial, seja um site de mídia, mecanismo de pesquisa, rede social ou um varejista transacional ou oferece serviços financeiros ou de viagem. É claro que o lucro por usuário seria bastante diferente devido aos custos significativamente mais baixos de outros sites como o Facebook e o Google.
Nota: SEC é a Securities and Exchange Commission (SEC), que é uma agência do governo para a qual as empresas têm de apresentar uma avaliação aberta de seus modelos de negócios e condições de mercado.
Missão e visão da Amazônia.
Quando foi lançado pela primeira vez, a Amazon tinha uma missão clara e ambiciosa. Oferecer:
A maior seleção da Terra e a empresa mais centrada no cliente da Terra.
Hoje, com os usuários corporativos de seu Amazon Web Service representando um novo tipo de cliente, a Amazon diz:
Essa meta continua até hoje, mas os clientes da Amazon estão em todo o mundo agora e cresceram para incluir milhões de consumidores, vendedores, criadores de conteúdo, desenvolvedores e empresas. Cada um desses grupos tem diferentes necessidades, e sempre trabalhamos para atender a essas necessidades, inovando novas soluções para facilitar, agilizar, melhorar e reduzir o custo.
20 anos depois, a Amazon ainda é centrada no cliente, de fato, no mais recente relatório anual da Amazon, Jeff Bezos, da Amazon, explica o que ele chama de True Customer Obsession:
Há muitas maneiras de centrar um negócio. Você pode ser focado no concorrente, pode ser focado no produto, pode ser focado na tecnologia, pode ser focado no modelo de negócios e há mais. Mas, a meu ver, o foco obsessivo dos clientes é, de longe, o mais importante. Mesmo quando eles ainda não sabem, os clientes querem algo melhor, e seu desejo de encantar os clientes levará você a inventar em nome deles.
Modelo de negócios e receita da Amazon.
Eu recomendo que qualquer um que esteja estudando a Amazon verifique as estratégias mais recentes de receitas e negócios da Amazon com seus registros da SEC / Relações com investidores. Os registros anuais para dar um ótimo resumo dos modelos de negócios e receita do eBay.
Um bom resumo das iniciativas mais recentes do modelo de negócios está sempre disponível no último resumo do relatório anual da Amazon. O último relatório inclui uma grande visão da Agilidade Digital (reimpressa de 1997 em seu último relatório anual), mostrando testes de modelos de negócios que muitas empresas ainda não possuem. Amazon explica:
"Continuaremos medindo nossos programas e a eficácia de nossos investimentos analiticamente, descartando aqueles que não proporcionam retornos aceitáveis e aumentando nosso investimento naqueles que trabalham melhor. Continuaremos aprendendo com nossos sucessos e fracassos ".
Eles explicam que os modelos de negócios são testados a partir de uma perspectiva de longo prazo, mostrando a mentalidade do CEO Jeff Bezos:
Continuaremos a tomar decisões de investimento à luz de considerações de liderança de mercado de longo prazo, em vez de considerações de rentabilidade de curto prazo ou reações de Wall Street de curto prazo.
O exemplo mais recente de inovação em seu modelo de negócios é o lançamento do Amazon Go, um novo tipo de loja sem necessidade de check-out. Gozando de uma "experiência Just Walk Out Shopping", os usuários do aplicativo Amazon Go entram na loja, pegam os produtos que desejam e não usam linhas nem fazem checkout.
Mais recentemente, tem havido uma série de inovações de modelos de negócios focados em hardware e novos serviços: Kindle e-readers, Fire Tablet, smartphone e TV, Echo (usando o assistente de voz artificial Alexa), entrega de mercearia, Amazon Fashion e expansão à Amazon Web Services (AWS) voltada para os negócios. Amazon Prime, um programa de associação anual que inclui frete grátis ilimitado e, em seguida, envolveu a diversificação para um serviço de mídia com acesso a streaming instantâneo ilimitado de milhares de filmes e episódios de TV.
A AWS é menos conhecida fora do setor de tecnologia, mas a Amazon ainda está buscando esse serviço de nuvem de forma agressiva. Em 2011, eles introduziram 82 novos recursos e serviços, em 2012, 159 e em 2013: 280. Eles agora têm 10 regiões da AWS em todo o mundo, incluindo a Costa Leste dos EUA, duas na Costa Oeste, Europa, Cingapura, Tóquio. , Sydney, Brasil, China e uma região somente governamental chamada GovCloud.
Estratégia Amazônica.
Em seu registro na SEC de 2008, a Amazon descreve a visão de seus negócios quanto a:
“Incansavelmente focar na experiência do cliente, oferecendo aos nossos clientes preços baixos, conveniência e uma ampla seleção de mercadorias.”
A visão ainda é considerar como essas mensagens centrais de marketing, resumindo a proposição de valor on-line da Amazon, são comunicadas no local e através de comunicações off-line.
Obviamente, conquistar a lealdade do cliente e repetir compras foi fundamental para o sucesso da Amazon. Muitas pontocom falharam porque conseguiram alcançar a consciência, mas não a lealdade. A Amazon conseguiu os dois. Em seu arquivamento na SEC, eles enfatizam como buscam isso. Eles dizem:
"Trabalhamos para ganhar compras repetidas, fornecendo funcionalidade fácil de usar, atendimento rápido e confiável, atendimento oportuno ao cliente, conteúdo rico em recursos e um ambiente de transação confiável.
As principais características de nossos sites incluem revisões editoriais e de clientes; informações do produto do fabricante; Páginas da Web adaptadas a preferências individuais, como recomendações e notificações; Tecnologia 1-Click®; sistemas de pagamento seguros; uploads de imagens; pesquisando em nossos sites, bem como na Internet; navegação; e a capacidade de visualizar páginas interiores selecionadas e citações, e pesquisar todo o conteúdo de muitos dos livros que oferecemos com nossos recursos "Olhe dentro do livro" e "Pesquise dentro do livro". Nossa comunidade de clientes on-line também cria conteúdo rico em recursos, incluindo análises de produtos, listas de recomendação on-line, listas de desejos, guias de compra e registros de casamento e bebês. "
Na prática, como é a prática para muitos varejistas online, os preços mais baixos são para os produtos mais populares, com produtos menos populares comandando preços mais altos e uma margem maior para a Amazon.
As ofertas de envio gratuitas são usadas para incentivar o aumento no tamanho da cesta, pois os clientes precisam gastar mais de uma certa quantia para receber frete grátis. O nível no qual o frete grátis é definido é crítico para a lucratividade, e a Amazon o alterou à medida que a concorrência mudou e por motivos promocionais.
A Amazon comunica a promessa de cumprimento de várias maneiras, incluindo a apresentação das informações mais recentes sobre disponibilidade de estoque, estimativas de data de entrega e opções para entrega rápida, bem como notificações de remessa de entrega e instalações de atualização.
Esse foco no cliente se traduziu em excelência no serviço com o Índice de Satisfação do Cliente Americano de 2004, que deu à Amazon uma pontuação de 88, que era a maior pontuação de satisfação do cliente registrada em qualquer setor de serviços, on-line ou off-line.
Round (2004) observa que a Amazon se concentra nas métricas de satisfação do cliente. Cada site é monitorado de perto com a disponibilidade do serviço padrão de monitoramento (por exemplo, usando o Keynote ou Mercury Interactive) disponibilidade do site e velocidade de download. Curiosamente, ele também monitora os limites superiores / inferiores da receita do site por minuto. A Round descreve um sistema de alarme como uma central elétrica em que, se a receita em um site cair abaixo de US $ 10.000 por minuto, os alarmes disparam! Há também acordos de nível de serviço de desempenho interno para serviços da web em que T% do tempo, páginas diferentes devem retornar em X segundos.
A importância da tecnologia e um maior foco em Inteligência Artificial e Aprendizado de Máquina.
Segundo o fundador e CEO, Jeff Bezos, a tecnologia é muito importante para apoiar esse foco no cliente. Em seu Relatório Anual de 2010 (Amazon, 2011), ele disse:
"Veja um livro didático atual sobre arquitetura de software e você encontrará alguns padrões que não aplicamos na Amazon. Usamos sistemas de transações de alto desempenho, renderização complexa e cache de objetos, sistemas de fluxo de trabalho e enfileiramento, business intelligence e análise de dados, aprendizado de máquina e reconhecimento de padrões, redes neurais e tomada de decisão probabilística e uma grande variedade de outras técnicas.
Embora muitos de nossos sistemas sejam baseados na mais recente pesquisa em ciência da computação, isso geralmente não tem sido suficiente: nossos arquitetos e engenheiros tiveram que fazer pesquisas avançadas em direções que nenhum acadêmico já havia feito. Muitos dos problemas que enfrentamos não têm soluções de livros didáticos, e assim - felizmente - inventamos novas abordagens ”... Todo o esforço que investimos em tecnologia pode não importar muito se mantivéssemos a tecnologia de lado em algum tipo de departamento de pesquisa e desenvolvimento. , mas não tomamos essa abordagem. A tecnologia infunde todas as nossas equipes, todos os nossos processos, nossa tomada de decisões e nossa abordagem à inovação em cada um de nossos negócios. Está profundamente integrado em tudo o que fazemos ”.
A citação mostra como a aplicação de novas tecnologias é usada para dar à Amazon uma vantagem competitiva. Um bom exemplo recente disso é fornecer a infra-estrutura para fornecer a atualização “Whispersync” do Kindle para os leitores de e-books. A Amazon informou em 2011 que a Amazon agora está vendendo mais livros Kindle do que livros de bolso. Para cada 100 livros de bolso que a Amazon vendeu, a empresa vendeu 115 livros Kindle. Os aplicativos Kindle agora estão disponíveis em dispositivos Apple iOS, Android e PCs como parte de uma proposta “Compre uma vez, leia em qualquer lugar” que a Amazon desenvolveu.
Algumas das aplicações mais recentes da IA na Amazon são altamente visíveis, por exemplo, o assistente e tecnologia Amazon Echo na loja de conveniência Amazon Go, que usa a visão de máquina para eliminar as linhas de checkout.
Em seu relatório de 2017, eles descrevem o aumento do uso de aprendizado de máquina e a inteligência artificial nos bastidores da Amazon:
"muito do que fazemos com aprendizado de máquina acontece abaixo da superfície. O aprendizado de máquina orienta nossos algoritmos para previsão de demanda, classificação de pesquisa de produtos, recomendações de produtos e ofertas, colocação de merchandising, detecção de fraudes, traduções e muito mais. Embora menos visível o impacto do aprendizado de máquina será deste tipo - silenciosamente, mas significativamente melhorando as operações do núcleo ".
Clientes da Amazon.
A Amazon define a que se refere como três clientes de conjuntos de consumidores, clientes vendedores e clientes desenvolvedores.
Existem mais de 76 milhões de contas de clientes, mas apenas 1,3 milhão de clientes de vendedores ativos em seus mercados e a Amazon está tentando aumentar isso. A Amazon é incomum para um varejista, pois identifica "clientes desenvolvedores" que usam seus Amazon Web Services, que fornecem acesso à infraestrutura de tecnologia, como hospedagem, que os desenvolvedores podem usar para desenvolver seus próprios serviços da Web.
Os membros também são incentivados a participar de um programa de fidelidade, o Amazon Prime, um programa de associação com base em honorários no qual os membros recebem remessas expressas gratuitas ou com descontos, nos Estados Unidos, no Reino Unido, na Alemanha e no Japão.
Concorrência.
Em seu registro na SEC de 2017, a Amazon descreve o ambiente de nossos produtos e serviços como "intensamente competitivo". Ele vê seus principais concorrentes atuais e potenciais como:
1) varejistas on-line, off-line e multicanal, editores, fornecedores, distribuidores, fabricantes e produtores dos produtos que oferecemos e vendemos a consumidores e empresas; (2) editores, produtores e distribuidores de mídia física, digital e interativa de todos os tipos e todos os canais de distribuição; (3) mecanismos de pesquisa na web, sites de comparação de compras, redes sociais, portais da web e outros meios on-line e baseados em aplicativos para descobrir, usar ou adquirir bens e serviços, diretamente ou em colaboração com outros varejistas; (4) empresas que fornecem serviços de e-commerce, incluindo desenvolvimento de sites, publicidade, atendimento, atendimento ao cliente e processamento de pagamentos; (5) empresas que prestam serviços de atendimento e logística para si ou para terceiros, on-line ou off-line; (6) empresas que fornecem serviços ou produtos de tecnologia da informação, incluindo infraestrutura local ou baseada na nuvem e outros serviços; e (7) empresas que projetam, fabricam, comercializam ou vendem produtos eletrônicos de consumo, telecomunicações e dispositivos eletrônicos.
Acredita que os principais fatores competitivos em seus segmentos de mercado incluem "seleção, preço, disponibilidade, conveniência, informação, descoberta, reconhecimento da marca, serviços personalizados, acessibilidade, atendimento ao cliente, confiabilidade, velocidade de atendimento, facilidade de uso e capacidade de adaptação mudando as condições, bem como a experiência geral de nossos clientes e confiança em transações conosco e facilitada por nós em nome de vendedores de terceiros ".
Para serviços oferecidos a empresas e vendedores individuais, fatores competitivos adicionais incluem a qualidade de nossos serviços e ferramentas, sua capacidade de gerar vendas para terceiros que atendemos e a velocidade de desempenho de nossos serviços.
Dos leilões aos mercados.
Os leilões da Amazon (conhecidos como zShops) foram lançados em março de 1999, em grande parte como uma resposta ao sucesso do eBay. Eles foram promovidos intensamente a partir da home page, páginas de categorias e páginas de produtos individuais. Apesar disso, um ano depois de seu lançamento, ele havia alcançado apenas 3,2% do leilão online, comparado a 58% do eBay, e só declinou a partir desse ponto.
Hoje, os preços competitivos dos produtos estão disponíveis através de vendedores terceirizados no "Amazon Marketplace", que estão integrados nas listagens de produtos padrão. A estratégia de oferecer tal facilidade de leilão foi inicialmente impulsionada pela necessidade de competir com o eBay, mas agora a estratégia foi ajustada de tal forma que a Amazon a descreve como parte da abordagem de preços baixos.
Embora possa ser pensado que a Amazon perderia a possibilidade de permitir que seus comerciantes vendessem produtos a preços mais baixos, na verdade a Amazon faz uma margem maior sobre essas vendas, já que os comerciantes cobram uma comissão por cada venda e é o comerciante que tem o custo de armazenar inventário e cumprimento do produto para os clientes. Assim como no eBay, a Amazon está apenas facilitando a troca de bits e bytes entre compradores e vendedores sem a necessidade de distribuir produtos físicos.
Vendas da Amazon Media.
Você deve ter notado que, ao contrário de alguns varejistas, a Amazon exibe anúncios de texto do Google e banners de marcas relevantes. Isso parece entrar em conflito com a estratégia de se concentrar na experiência, uma vez que leva a uma loja mais desordenada. No entanto, em 2011, a Amazon revelou que as vendas mundiais de mídia representaram aproximadamente 17% da receita!
Marketing na Amazônia.
A Amazon não revela muito sobre sua abordagem de marketing em seus relatórios anuais, mas parece haver um foco nos canais de marketing on-line. A Amazon (2011) afirma que “direcionamos os clientes para nossos sites principalmente através de vários canais de marketing on-line direcionados, como nosso programa de Associados, pesquisa patrocinada, publicidade em portais, campanhas de email marketing e outras iniciativas”. Essas outras iniciativas podem incluir publicidade ao ar livre e na TV, mas elas não são mencionadas especificamente. Nesta declaração, eles também destacam a importância das ferramentas de fidelização de clientes. Eles dizem: “embora os custos associados ao frete grátis não sejam incluídos nas despesas de marketing, vemos as ofertas de frete grátis e o Amazon Prime como ferramentas eficazes de marketing em todo o mundo, e pretendemos continuar a oferecê-las indefinidamente”.
Como "A cultura das métricas" começou.
Um tema comum no desenvolvimento da Amazon é a motivação para usar uma abordagem ponderada em todos os aspectos do negócio, além das finanças. Marcus (2004) descreve uma ocasião em um "boot-camp" corporativo em janeiro de 1997, quando o CEO da Amazon, Jeff Bezos, "viu a luz". "Na Amazônia, teremos uma Cultura de Métricas", disse ele enquanto se dirigia à sua equipe sênior. Ele passou a explicar como os negócios baseados na web deram à Amazon uma "janela surpreendente para o comportamento humano". Marcus diz: "Foram-se as aproximações difusas dos grupos focais, a falsificação e a fumaça do departamento de marketing.
Uma empresa como a Amazon podia (e gravava) cada movimento feito por um visitante, até o último clique e contração do mouse. À medida que os dados se acumulavam em montes, cadeias e cadeias de montanhas virtuais, era possível tirar todo tipo de conclusões sobre sua natureza quimérica, o consumidor. Nesse sentido, a Amazon não era apenas uma loja, mas um imenso repositório de fatos. Tudo o que precisávamos eram as equações certas para ligá-las.
James Marcus, em seguida, passa a dar uma visão fascinante de uma discussão em grupo sobre como a Amazon poderia usar melhor as medidas para melhorar seu desempenho. Marcus estava no grupo de Bezos, fazendo brainstorming de métricas centradas no cliente. Marcus (2004) resume o diálogo, liderado por Bezos:
"Primeiro, descobrimos quais coisas gostaríamos de medir no site", disse ele.
"Por exemplo, digamos que queremos uma métrica para o prazer do cliente. Como poderíamos calcular isso?"
"Houve silêncio. Então alguém se aventurou:" Quanto tempo cada cliente gasta no site? "
"Não é específico o suficiente", disse Jeff.
"Como sobre o número médio de minutos que cada cliente gasta no site por sessão" alguém sugeriu. "Se isso acontecer, eles estão se divertindo".
"Mas como podemos levar em consideração a compra?" Eu [Marcus] disse sentindo orgulho de mim mesmo.
"Isso é uma medida de prazer"?
"Acho que precisamos considerar a frequência das visitas também", disse uma mulher de cabelos escuros que não reconheci.
“Muita gente ainda está acessando a web com esses modems assustadores. Quatro visitas curtas deles podem ser tão boas quanto uma visita de um cara com um T-1. Talvez melhor'.
"Bom ponto", disse Jeff. "E de qualquer forma, o prazer é apenas o começo. No final, devemos medir o êxtase do cliente"
É interessante que a Amazon estivesse tendo esse debate em torno dos elementos da análise de RFM (descritos no Capítulo 6 do Marketing na Internet), 1997, depois de já ter alcançado US $ 16 milhões de receita no ano anterior. É claro que essa é uma quantia minúscula em comparação com o faturamento atual de bilhões de dólares. O ponto importante foi que este foi o começo de um foco em métricas que pode ser visto através da descrição do trabalho de Matt Pounds mais tarde neste estudo de caso.
Experimentos e mais experimentos!
A Amazon criou sua própria plataforma de experimentação interna chamada “Weblab”, que eles usam para avaliar melhorias em nossos sites e produtos. Em 2013, eles administraram 1.976 Weblabs em todo o mundo, acima de 1.092 em 2012 e 546 em 2011. Agora, muitas empresas usam testes AB, mas isso mostra a escala de testes na Amazon.
Um exemplo de como isso é aplicado é um novo recurso chamado "Pergunte a um proprietário". A partir de uma página do produto, os clientes podem fazer qualquer pergunta relacionada ao produto, a Amazon encaminha essas perguntas para os proprietários do produto que respondem.
De humano para recomendações baseadas em software.
A Amazon desenvolveu ferramentas internas para apoiar esta "Cultura de Métricas". Marcus (2004) descreve como a ferramenta "Criador de métricas" mostra aos criadores de conteúdo como as listagens de produtos e a cópia do produto estão funcionando. Para cada editor de conteúdo, como Marcus, ele recupera todos os documentos publicados recentemente, incluindo artigos, entrevistas, listas de livros e recursos. Para cada um, ele fornece uma taxa de conversão à venda, mais o número de exibições de página, adiciona (adiciona à cesta) e repele (o conteúdo é solicitado, mas o botão voltar é usado). Com o tempo, o trabalho de revisores editoriais como Marcus foi marginalizado, pois a Amazon descobriu que a maioria dos visitantes usava as ferramentas de busca em vez de ler o editorial e respondiam às recomendações personalizadas à medida que a tecnologia combinada melhorava. fazer compras com o idiota da aldeia ').
Experimentação e testes na Amazon.
A "Cultura de Métricas" também levou a uma abordagem orientada a testes para melhorar os resultados na Amazon. Matt Round, falando na E-metrics 2004 quando foi diretor de personalização na Amazon, descreve a filosofia como "Data Trumps Intuitions". Ele explicou como a Amazon costumava ter muitos argumentos sobre qual conteúdo e promoção deveria ir em todas as páginas importantes da home page ou categoria. Ele descreveu como cada categoria de vice-presidente queria central superior e como as reuniões de sexta-feira sobre colocações para a próxima semana estavam ficando "muito longas, muito altas e faltavam dados de desempenho".
Mas hoje a "automação substitui as intuições" e os testes de experimentação em tempo real são sempre executados para responder a essas perguntas, pois o comportamento real do consumidor é a melhor maneira de decidir sobre as táticas.
Marcus (2004) também observa que a Amazon tem uma cultura de experimentos em que os testes A / B são componentes-chave. Exemplos onde os testes A / B são usados incluem novo design de home page, movimentação de recursos ao redor da página, algoritmos diferentes para recomendações, alteração de rankings de relevância de pesquisa. Estes envolvem o teste de um novo tratamento contra um controle anterior por um tempo limitado de alguns dias ou uma semana. O sistema mostrará aleatoriamente um ou mais tratamentos para os visitantes e medirá uma gama de parâmetros como unidades vendidas e receita por categoria (e total), tempo de sessão, duração de sessão, etc. Os novos recursos serão lançados se as métricas desejadas forem estatisticamente significativamente melhor. Os testes estatísticos são um desafio, pois as distribuições não são normais (elas têm uma grande massa em zero, por exemplo, sem compra). Há outros desafios, pois vários testes A / B estão sendo executados todos os dias e testes A / B podem se sobrepor e entrar em conflito. Há também efeitos a longo prazo em que alguns recursos são "frios" nas primeiras duas semanas e o efeito oposto, onde a alteração da navegação pode degradar o desempenho temporariamente. A Amazon também acha que, à medida que seus usuários evoluem em sua experiência on-line, a forma como eles agem online mudou. Isso significa que a Amazon precisa testar e evoluir constantemente seus recursos.
Tecnologia Amazônica.
Segue-se que a infra-estrutura de tecnologia da Amazon deve apoiar prontamente essa cultura de experimentação e isso pode ser difícil de ser alcançado com o gerenciamento de conteúdo padronizado. A Amazon conquistou sua vantagem competitiva através do desenvolvimento de sua tecnologia internamente e com um investimento significativo nisso, que pode não estar disponível para outras organizações sem o foco correto nos canais on-line.
Como a Amazon explica na SEC (2005) 'usando principalmente nossas próprias tecnologias proprietárias, bem como tecnologia licenciada de terceiros, implementamos vários recursos e funcionalidades que simplificam e melhoram a experiência de compra do cliente, permitindo que terceiros vendam em nossa plataforma, e facilitar nossas operações de atendimento e atendimento ao cliente. Nossa estratégia atual é concentrar nossos esforços de desenvolvimento em inovação contínua, criando e aprimorando o software proprietário especializado exclusivo para nossos negócios e licenciando ou adquirindo tecnologia comercialmente desenvolvida para outras aplicações, quando disponível e apropriado. Investimos continuamente em diversas áreas de tecnologia, incluindo nossa plataforma de vendas; A9, nossa subsidiária integral, focada em tecnologia de pesquisa na A9 e em outros sites da Amazon; serviços web; e iniciativas digitais.
Round (2004) descreve a abordagem tecnológica como "desenvolvimento e implantação distribuída". Páginas como a página inicial têm vários "pods" ou "slots" de conteúdo que chamam os serviços da Web para recursos. Isso torna relativamente fácil alterar o conteúdo desses pods e até mesmo alterar a localização dos pods na tela. Amazon uses a flowable or fluid page design unlike many sites which enables it to make the most of real-estate on-screen.
Technology also supports more standard e-retail facilities. SEC (2005) states: ‘We use a set of applications for accepting and validating customer orders, placing and tracking orders with suppliers, managing and assigning inventory to customer orders, and ensuring proper shipment of products to customers. Our transaction-processing systems handle millions of items, a number of different status inquiries, multiple shipping addresses, gift-wrapping requests, and multiple shipment methods. These systems allow the customer to choose whether to receive single or several shipments based on availability and to track the progress of each order. These applications also manage the process of accepting, authorizing, and charging customer credit cards.’
Data Driven Automation.
Round (2004) said that ‘Data is king at Amazon’. He gave many examples of data driven automation including customer channel preferences; managing the way content is displayed to different user types such as new releases and top-sellers, merchandising and recommendation (showing related products and promotions) and also advertising through paid search (automatic ad generation and bidding).
The automated search advertising and bidding system for paid search has had a big impact at Amazon. Sponsored links initially done by humans, but this was unsustainable due to range of products at Amazon. The automated programme generates keywords, writes ad creative, determines best landing page, manages bids, measure conversion rates, profit per converted visitor and updates bids. Again the problem of volume is there, Matt Round described how the book ‘How to Make Love Like a Porn Star’ by Jenna Jameson received tens of thousands of clicks from pornography-related searches, but few actually purchased the book. So the update cycle must be quick to avoid large losses.
There is also an automated email measurement and optimization system. The campaign calendar used to be manually managed with relatively weak measurement and it was costly to schedule and use. A new system:
Automatically optimizes content to improve customer experience Avoids sending an e-mail campaign that has low clickthrough or high unsubscribe rate Includes inbox management (avoid sending multiple emails/week) Has growing library of automated email programs covering new releases and recommendations.
But there are challenges if promotions are too successful if inventory isn’t available.
Your Recommendations.
Customers Who Bought X…, also bought Y is Amazon’s signature feature. Round (2004) describes how Amazon relies on acquiring and then crunching a massive amount of data. Every purchase, every page viewed and every search is recorded. So there are now to new version, customers who shopped for X also shopped for… and Customers who searched for X also bought… They also have a system codenamed ‘Goldbox’ which is a cross-sell and awareness raising tool. Items are discounted to encourage purchases in new categories!
He also describes the challenge of techniques for sifting patterns from noise (sensitivity filtering) and clothing and toy catalogues change frequently so recommendations become out of date. The main challenges though are the massive data size arising from millions of customers, millions of items and recommendations made in real time.
Amazon Partnership strategy.
As Amazon grew, its share price growth enabled partnership or acquisition with a range of companies in different sectors. Marcus (2004) describes how Amazon partnered with Drugstore (pharmacy), Living (furniture), Pets (pet supplies), Wineshopper (wines), HomeGrocer (groceries), Sothebys (auctions) and Kozmo (urban home delivery). In most cases, Amazon purchased an equity stake in these partners, so that it would share in their prosperity. It also charged them fees for placements on the Amazon site to promote and drive traffic to their sites. Similarly, Amazon charged publishers for prime-position to promote books on its site which caused an initial hue-and-cry, but this abated when it was realised that paying for prominent placements was widespread in traditional booksellers and supermarkets. Many of these new online companies failed in 1999 and 2000, but Amazon had covered the potential for growth and was not pulled down by these partners, even though for some such as Pets it had an investment of 50%.
Analysts sometimes refer to ‘Amazoning a sector’ meaning that one company becomes dominant in an online sector such as book retail such that it becomes very difficult for others to achieve market share. In addition to developing, communicating and delivering a very strong proposition, Amazon has been able to consolidate its strength in different sectors through its partnership arrangements and through using technology to facilitate product promotion and distribution via these partnerships. The Amazon retail platform enables other retailers to sell products online using the Amazon user interface and infrastructure through their ‘Syndicated Stores’ programme.
For example, in the UK, Waterstones (waterstones. co. uk) is one of the largest traditional bookstores. It found competition with online so expensive and challenging, that eventually it entered a partnership arrangement where Amazon markets and distributes its books online in return for a commission online. Similarly, in the US, Borders a large book retailer uses the Amazon merchant platform for distributing its products.
Toy retailer Toys R’ Us have a similar arrangement. Such partnerships help Amazon extends its reach into the customer-base of other suppliers, and of course, customers who buy in one category such as books can be encouraged to purchase into other areas such as clothing or electronics.
Another form of partnership referred to above is the Amazon Marketplace which enables Amazon customers and other retailers to sell their new and used books and other goods alongside the regular retail listings. A similar partnership approach is the Amazon ‘[email protected]’ program which enables third party merchants (typically larger than those who sell via the Amazon Marketplace) to sell their products via Amazon. Amazon earn fees either through fixed fees or sales commissions per-unit. This arrangement can help customers who get a wider choice of products from a range of suppliers with the convenience of purchasing them through a single checkout process.
Finally, Amazon has also facilitated formation of partnerships with smaller companies through its affiliates programme. Internet legend records that Jeff Bezos, the creator of Amazon was chatting to someone at a cocktail party who wanted to sell books about divorce via her web site. Subsequently, Amazon launched its Associates Program in July 1996 and it is still going strong. Googling google/search? q=amazon+-site%3Aamazon for sites that link to the US site, shows over 4 million pages, many of which will be affiliates. Amazon does not use an affiliate network which would take commissions from sale, but thanks to the strength of its brand has developed its own affiliate programme. Amazon has created a tiered performance-based incentives to encourage affiliates to sell more Amazon products.
Amazon Marketing communications.
In their SEC filings Amazon state that the aims of their communications strategy are (unsurprisingly) to:
Increase customer traffic to our websites Create awareness of our products and services Promote repeat purchases Develop incremental product and service revenue opportunities Strengthen and broaden the Amazon brand name.
Amazon also believe that their most effective marketing communications are a consequence of their focus on continuously improving the customer experience. This then creates word-of-mouth promotion which is effective in acquiring new customers and may also encourage repeat customer visits.
As well as this Marcus (2004) describes how Amazon used the personalisation enabled through technology to reach out to a difficult to reach market which Bezos originally called ‘the hard middle’. Bezos’s view was that it was easy to reach 10 people (you called them on the phone) or the ten million people who bought the most popular products (you placed a superbowl ad), but more difficult to reach those in between. The search facilities in the search engine and on the Amazon site, together with its product recommendation features meant that Amazon could connect its products with the interests of these people.
Online advertising techniques include paid search marketing, interactive ads on portals, e-mail campaigns and search engine optimisation. These are automated as far as possible as described earlier in the case study. As previously mentioned, the affiliate programme is also important in driving visitors to Amazon and Amazon offers a wide range of methods of linking to its site to help improve conversion.
For example, affiliates can use straight text links leading direct to a product page and they also offer a range of dynamic banners which feature different content such as books about Internet marketing or a search box.
Amazon also use cooperative advertising arrangements, better known as ‘contra-deals’ with some vendors and other third parties. For example, a print advertisement in 2005 for a particular product such as a wireless router with a free wireless laptop card promotion will feature a specific Amazon URL in the ad. In product fulfilment packs, Amazon may include a leaflet for a non-competing online company such as Figleaves (lingerie) or Expedia (travel). In return, Amazon leaflets may be included in customer communications from the partner brands.
Our Associates program directs customers to our websites by enabling independent websites to make millions of products available to their audiences with fulfillment performed by us or third parties. We pay commissions to hundreds of thousands of participants in our Associates program when their customer referrals result in product sales.
In addition, we offer everyday free shipping options worldwide and recently announced Amazon Prime in the U. S., our first membership program in which members receive free two-day shipping and discounted overnight shipping. Although marketing expenses do not include the costs of our free shipping or promotional offers, we view such offers as effective marketing tools.
Marcus, J. (2004) Amazonia. Five years at the epicentre of the dot-com juggernaut, The New Press, New York, NY.
Round, M. (2004) Presentation to E-metrics, London, May 2005. emetrics.
By Dave Chaffey.
Digital strategist Dr Dave Chaffey is co-founder and Content Director of Smart Insights. Dave is editor of the 100+ templates, ebooks and courses in the digital marketing resource library created by our team of 25+ Digital Marketing experts. Our resources are used by our Premium members in more than 100 countries to Plan, Manage and Optimize their digital marketing. Free members can access our sample templates here. Please connect on LinkedIn to receive updates or ask me a question. For my full profile and other social networks, see the Dave Chaffey profile page on Smart Insights. Dave is a keynote speaker, trainer and consultant who is author of 5 bestselling books on digital marketing including Digital Marketing Excellence and Digital Marketing: Strategy, Implementation and Practice . In 2004 he was recognised by the Chartered Institute of Marketing as one of 50 marketing ‘gurus’ worldwide who have helped shape the future of marketing.
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